40多年改革開放，湖州大地催生了群星璀璨的“創(chuàng)一代”，他們用拼搏和智慧創(chuàng)造了輝煌。隨著年齡的增長，他們必然要將事業(yè)交到下一代手中。事業(yè)的傳承，正在強(qiáng)烈呼喚“創(chuàng)二代”。中國民企走到“四十不惑”，創(chuàng)二代漸次登場。
美欣達(dá)集團(tuán)副總裁單超便是其中一位。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，美欣達(dá)如何更好實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，是單超當(dāng)下面臨的重要課題。
作為美欣達(dá)集團(tuán)的準(zhǔn)接班人，單超的接班路艱難又充滿挑戰(zhàn)，但他幸運地?fù)碛幸粋€愿意讓兒子放手去做的父親。今年5月，單超接手美欣達(dá)集團(tuán)旗下上市公司旺能環(huán)境，同時也接過了轉(zhuǎn)型升級的重任。
“我與父親的個性和做事風(fēng)格大不相同，但不同并不代表對立，美欣達(dá)因為不同而豐富，也因為不同而發(fā)展?！眴纬诮邮芄P者專訪時，講述起他作為新生代，想給這家湖州老牌企業(yè)帶來的新活力。
扛起大旗，是種責(zé)任
單超以獨特的視角，向我們娓娓道來美欣達(dá)一路走來的創(chuàng)業(yè)之路。作為一名創(chuàng)二代，在這驚心動魄的創(chuàng)業(yè)旅程中，他既是見證者，也是參與者。
時間回到上世紀(jì)90年代的中國，那一時期有一個非常亮眼的關(guān)鍵詞——開放。乘著改革開放的東風(fēng)，單超的父親單建明籌集16萬元啟動資金，購置4臺二手拉絨機(jī)，借用500平方米廠房，在織里鎮(zhèn)創(chuàng)辦了一家小廠——湖州絨布廠，也就是美欣達(dá)集團(tuán)的前身?！?998年，在父親的帶領(lǐng)下，美欣達(dá)的小廠已逐漸發(fā)展成為集團(tuán)化企業(yè)，相繼建立了涉及印染、印花、絹造、機(jī)械、精化等領(lǐng)域的一批骨干企業(yè)。2004年8月26日，浙江美欣達(dá)印染集團(tuán)股份有限公司股票正式掛牌交易?！眴纬f。
正當(dāng)美欣達(dá)蓬勃發(fā)展時，2007年6月，有超前趨勢判斷和敏銳市場意識的單建明就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作出重大調(diào)整：進(jìn)軍環(huán)保能源產(chǎn)業(yè)，謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。也正是因為這次決定，讓當(dāng)時仍在讀書的單超再一次看到父親的魄力和勇氣。如今，經(jīng)過20余年發(fā)展，美欣達(dá)已從紡織印染產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者和革命者，到“綠水青山就是金山銀山”理念的探索者、保障者和踐行者，再到“垃圾革命”的先行者、“無廢城市”的建設(shè)者、城市固體廢棄物綜合服務(wù)商，成為我國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型綠色發(fā)展的縮影，走出了一條特色產(chǎn)業(yè)興企、創(chuàng)新發(fā)展強(qiáng)企之路。
與每一名創(chuàng)二代一樣，對于單超而言，帶著無數(shù)榮光的美欣達(dá)集團(tuán)既是資源和平臺，更是壓力和責(zé)任。2022年5月，單超收到接手美欣達(dá)下屬上市公司旺能環(huán)境的任命。雖然在這之前他曾在美欣達(dá)下屬產(chǎn)業(yè)公司任職多年，但未曾執(zhí)掌過主營業(yè)務(wù)板塊，這次的任命可以說正式開啟了他的接班之路。
眼前的單超，已過而立之年，這位性格溫和、做事穩(wěn)妥的年輕人帶著深思熟慮和謙卑心態(tài)為美欣達(dá)帶來了一股新的生命力。他曾赴海外留學(xué)金融專業(yè)，歸國后在上海券商實習(xí)一年便回到美欣達(dá)下屬公司美欣達(dá)金融控股有限公司（現(xiàn)美欣達(dá)金控投資有限公司），擔(dān)任總經(jīng)理一職。“做金融一直是我的專業(yè)，也是我感興趣的點。所以前面多年，我一直負(fù)責(zé)金控的業(yè)務(wù)，自己也在做一些投資，這些年的沉淀和積累，我們搭建起了專業(yè)的團(tuán)隊，美欣達(dá)的金融板塊發(fā)展也比較穩(wěn)定?！彼麕ьI(lǐng)的優(yōu)秀團(tuán)隊甚少曝光在媒體中，這很符合他踏實低調(diào)的個性，埋頭做事不聲張。
相比金控，旺能環(huán)境的業(yè)務(wù)板塊和管理模式要復(fù)雜得多，更需要單超從幕后走到臺前。這也意味著他必須勇?lián)厝危瑫r也要有運籌帷幄的智慧。對于許多接班人而言，或者因為自己的興趣愛好，或者因自己歷練不足，都會對接班產(chǎn)生復(fù)雜的情感，單超坦言他也經(jīng)歷這個過程。他如是袒露心聲：“一方面我確實非常熱愛自己的金融領(lǐng)域。另一方面，面對龐大的旺能環(huán)境甚至未來的美欣達(dá)集團(tuán)，我是否有能力管理好？我的到來能為旺能和集團(tuán)帶去什么價值？”
單超，迎來了人生的十字路口。他有過復(fù)雜的掙扎，一邊是夢想，一邊是責(zé)任。接手，還是不接手？深思熟慮后，單超選擇了前者。“從小到大，看著父親創(chuàng)業(yè)，從紡織印染到環(huán)保產(chǎn)業(yè)，我看到了父輩為了企業(yè)付出的心血和精力?！眴纬f他對公司是有情懷的，他明白家里的企業(yè)需要有人接手?！拔倚枰獡?dān)起責(zé)任，畢竟，人不能只為自己而活?！?/p>
創(chuàng)新模式，和而不同
家族企業(yè)作為中國龐大企業(yè)群體中的代表，隨著企業(yè)創(chuàng)始人和核心骨干達(dá)到退休年齡的人群快速增加，接班問題是許多家族企業(yè)眼前最大的痛點和挑戰(zhàn)。
一代企業(yè)家大多出身在資源匱乏的年代，抓住改革開放的歷史機(jī)遇，創(chuàng)業(yè)過程中經(jīng)歷過一窮二白，注重物質(zhì)的積累，傳統(tǒng)觀念深厚。用單超的話說，父親單建明的經(jīng)驗、閱歷和領(lǐng)導(dǎo)力更多來源商場實戰(zhàn)，在企業(yè)管理上依靠經(jīng)驗積累，屬于典型的“經(jīng)驗派”。
而像單超一樣的二代多數(shù)出生在物質(zhì)基礎(chǔ)豐富且對外開放的年代，成長在優(yōu)渥家庭環(huán)境中，擁有良好的物質(zhì)條件，多有海外留學(xué)背景，有更廣闊的視野并易于接納新事物，在企業(yè)經(jīng)營上更容易受到西方文化和管理思維的影響，偏向現(xiàn)代化的企業(yè)管理方式。
“無論個性還是做事風(fēng)格，我和父親都截然不同，但不同并不等于對立。”在單超看來，美欣達(dá)20余年的發(fā)展正因為不同而豐富，因不同而發(fā)展，正如企業(yè)核心價值觀中“開放包容”的釋義，開放的視野、包容的心態(tài)、海納百川的胸懷，包含了美欣達(dá)的戰(zhàn)略觀和人才觀。
對于父親，單超滿懷尊敬和崇拜?！拔矣X得首先要承認(rèn)父輩的能力和他們作出的貢獻(xiàn)，要去理解和尊重他們的成果。我們跟上一代其實是一個合伙人關(guān)系，是平等而互相尊重的，商道的理念可以經(jīng)由討論而歷久彌新，接過父輩的旗幟，也是站在巨人的肩膀上，同時我也提供新的想法和理念，吐故納新，迭代升級?！?/p>
在單超看來，做事魄力極強(qiáng)的父親沖勁大，而他的個性則更慎重，這種性格上的互補(bǔ)，融入了美欣達(dá)合伙人文化，相互融合，取長補(bǔ)短，更加適合如今美欣達(dá)的發(fā)展?！案赣H在我心中的一直是一個敢想敢做的人，非常有創(chuàng)新意識，也很愿意接受新的事物，行動力極強(qiáng)。跟他相比，我做事可能偏穩(wěn)一點，在謀篇布局上，我們的性格是互補(bǔ)的。”
單超向筆者分享了一個與父親相處的故事。“去年，美欣達(dá)進(jìn)軍了湖羊產(chǎn)業(yè)，這個決定是父親做的，他從看項目到做決定非?？?。而我當(dāng)時則更多地表示對前景的不確定以及對于跨界的擔(dān)憂，這是我們不熟悉的行業(yè)，我們是否有團(tuán)隊可以解決？需要做哪些前期準(zhǔn)備？這個行業(yè)是否對我們集團(tuán)有加法的效果？但父親的性格則是看中的項目先做，遇到問題就去解決，逢山開路，遇水架橋?！?/p>
單超深知父親如今的魄力是多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗積累的結(jié)果，“雖然他做決定很快，但他不是盲目的，而是有底氣的。在他拿項目之前，內(nèi)心早有一種判斷，對未來問題的預(yù)判，對解決問題的路徑設(shè)計，對產(chǎn)業(yè)賦能的前景，都已是成竹在胸。而這份勇氣和智慧，恰恰是我們這一代創(chuàng)業(yè)者最缺乏的?！泵鎸εc父輩的差距，單超坦然接受，而這份坦誠更是一份謙卑和智慧。
與父親大開大合的創(chuàng)業(yè)風(fēng)格相比，單超更看重對企業(yè)運營風(fēng)險的把控。在他看來，美欣達(dá)這艘巨輪承載了太多人的夢想，面對當(dāng)前的市場環(huán)境，此刻每一步的發(fā)展更需要領(lǐng)導(dǎo)者謹(jǐn)慎的決定。“一直以來，美欣達(dá)產(chǎn)業(yè)分布廣、跨界多，是機(jī)遇，也是風(fēng)險。所以在我看來，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，美欣達(dá)的當(dāng)務(wù)之急是把產(chǎn)業(yè)的負(fù)債降下來，降低企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量?！?/p>
進(jìn)入美欣達(dá)工作以來，單超的工作作風(fēng)也逐漸展現(xiàn)，對于何為領(lǐng)導(dǎo)者？他也有著自己的理解。“相比絕對領(lǐng)導(dǎo)，我選擇傾聽，尊重大家的想法。我希望能夠吸引到更多優(yōu)秀的人才一起共事。但并不是我要指揮他們?nèi)ジ?，我更希望大家一起探討，達(dá)到合作共贏。我希望未來的美欣達(dá)文化，在合伙人機(jī)制下有更開闊的思維方式，組織發(fā)展更加扁平化，協(xié)同更加高效，讓工作更快樂，讓企業(yè)健康發(fā)展、韌性發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展?！?/p>
如今，單超與父親的溝通很融洽，和而不同的差異化接班讓我們看到了家族企業(yè)接班的另一種可能性。“父親進(jìn)行一些大的決策，都會來征求我的意見。而我所作的決策，基于公司發(fā)展的考量，也來源于管理團(tuán)隊的默契配合。當(dāng)然，我也會征詢父親的意見和想法，聚焦共同的目標(biāo)，力出一孔，才能利出一孔，我和我父親的目標(biāo)和愿景是一致的?！眴纬缡钦f。
歷練成長，使命擔(dān)當(dāng)
在單超看來，創(chuàng)二代最難的還是在企業(yè)做決策?！澳贻p人承擔(dān)這個結(jié)果，最后來簽這個字的時候，非常不容易，一筆一劃，方覺責(zé)任重大?！?/p>
但做決定并承擔(dān)責(zé)任卻是單超接班路上必須要歷練的課程之一。2022年5月，單超接手旺能環(huán)境，這意味著等待他的責(zé)任更重大了。而從他接手后的半年看，即便帶著些許忐忑，單超不僅承擔(dān)了應(yīng)有的責(zé)任，更在一次一次的決策中不斷創(chuàng)新和成長，旺能的財報也逆勢上揚，交出了一份漂亮的成績單。
旺能環(huán)境，作為美欣達(dá)集團(tuán)環(huán)保板塊的老大哥，肩負(fù)著集團(tuán)營收的“半壁江山”，單超希望在穩(wěn)定發(fā)展的前提下，進(jìn)行更多的創(chuàng)新和突破?！霸任覀兤髽I(yè)發(fā)展的模式是悶頭自己去干。很多企業(yè)都是這么干的，但是上市之后，我們會面臨一些投資者的關(guān)注。而閉門造車的經(jīng)營模式在上市公司的聚光燈下，弊端盡顯，我們要讓投資者看到我們在做什么，我們的未來在哪，而這對上市公司的可持續(xù)發(fā)展是大有裨益的?！?/p>
在這樣的背景下，短短半年，一場改革已悄然在旺能環(huán)境發(fā)生。單超希望改變公眾對上市公司的固定看法，對美欣達(dá)戰(zhàn)略有更多的了解，對產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵注入新的詮釋“通過資本運作和商業(yè)合作，我們也不斷在做一些調(diào)整和嘗試，希望通過變革和行業(yè)轉(zhuǎn)型來謀求更好的發(fā)展。過去一年來，我們通過收購立鑫新材料，向電池回用行業(yè)拓展。不久前，我們收購了國內(nèi)再生橡膠行業(yè)的領(lǐng)頭羊南通回力，拓展了資源化的環(huán)保產(chǎn)業(yè)鏈。” 單超表示，這些并購是希望給市場傳遞一種信息：旺能環(huán)境其實一直在尋求變化?！半m然有一些不確定性，但是我們愿意釋放將環(huán)保產(chǎn)業(yè)向資源化轉(zhuǎn)型的信號。”
穩(wěn)中求進(jìn)，這是單超的做事風(fēng)格?！胺€(wěn)”不代表一成不變，而是在一次次產(chǎn)業(yè)變革和創(chuàng)新中，在一次次不確定中，去尋找出口。在風(fēng)浪中尋找自己的節(jié)奏，這是單超在美欣達(dá)集團(tuán)工作多年來積累的經(jīng)驗。早在兩年前，單超就曾被派到集團(tuán)采購部，著重對采購、招投標(biāo)進(jìn)行流程再造，提升協(xié)同效率，節(jié)約成本，把控風(fēng)險。
“美欣達(dá)集團(tuán)行業(yè)跨度大，采購一直是我們一個痛點。” 2020年，單超開始管理美欣達(dá)供應(yīng)鏈管理中心，也正是這兩年的鍛煉，不僅讓他對企業(yè)的運作模式有了更多的了解和更高站位的思考，更通過創(chuàng)新的形式打破原有供應(yīng)鏈采購模式，為美欣達(dá)供應(yīng)鏈平臺創(chuàng)造了全新的價值。
單超剛開始接手的時候，希望借鑒大企業(yè)的經(jīng)驗，但在實踐過程中，他遇到了新的挑戰(zhàn)：“因為傳統(tǒng)大公司的采購領(lǐng)域和上下游密不可分，產(chǎn)品成本清晰。但美欣達(dá)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)都是跨度廣，比如新行業(yè)廠房的建設(shè)，設(shè)備的采購。不同地域、不同行業(yè)、不同產(chǎn)品，讓我們的采購復(fù)雜程度呈幾何上升。按照原有模式，招投標(biāo)可能只是走個形式，背后就會滋生許多問題?！?/p>
而單超的做法是，聚焦遇到的新問題、改革存在的深層次問題，提出了真正解決問題的新理念新思路新辦法。他帶領(lǐng)團(tuán)隊開發(fā)一批全新的供應(yīng)商，通過數(shù)字化管理整理供應(yīng)商庫，剔除無效企業(yè)，并引進(jìn)全新的供應(yīng)商，盤活供應(yīng)商庫的活力。“過程中也有很多困難，但也因為做了這個事情，讓我對管理的緯度有了更深理解，為后續(xù)工作開展積累了經(jīng)驗?！?/p>
如今的單超，不僅全身心投入到集團(tuán)工作中去，更積極履行自己的社會職責(zé)。早在今年初的市兩會上，單超，以中國人民政治協(xié)商會議第九屆湖州市委員會經(jīng)濟(jì)界別委員履職。會上，他提出了構(gòu)建普惠金融體系的提案。對于首次參加市兩會，單超說，洪市長的《政府工作報告》在把握宏觀大勢，把握發(fā)展趨勢，把握自身優(yōu)勢，立足湖州所處的新的歷史方位、區(qū)域格局的基礎(chǔ)上，總結(jié)過去、洞見未來，因勢而謀、順勢而行，很好地回答了建設(shè)綠色低碳共富現(xiàn)代化新湖州怎么干的問題。作為來自民營企業(yè)的委員，很受鼓舞。
單超認(rèn)為，對美欣達(dá)來說，要抓住趨勢，發(fā)揮優(yōu)勢，結(jié)合環(huán)保主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步“強(qiáng)鏈、延鏈、補(bǔ)鏈”，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量、健康和可持續(xù)發(fā)展。大力培育增長新引擎，在循環(huán)經(jīng)濟(jì)、清潔能源、新消費產(chǎn)業(yè)、投資競爭力和綠色“一帶一路”等領(lǐng)域重點發(fā)力，尤其要重視創(chuàng)新驅(qū)動，打造“硬核”科技屬性產(chǎn)業(yè)，增強(qiáng)增長動力。堅持“發(fā)展的終極力量是文化”理念，以契約精神為基礎(chǔ)，擴(kuò)大體制機(jī)制開放度。
“我之前也很少參加這一類的活動，一方面是個性使然，另一方面總覺得有父親沖在前面，我可以多一些自己的空間。現(xiàn)在我會盡可能多參加一些活動，跟大家有一些交流互動，這也是鍛煉自己的一種方式?！比缃竦膯纬谝匀碌纳矸莩袚?dān)起這份使命。
我們常說創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。每個人當(dāng)你躬身入局的時候，總是過于沉浸，容易困在局中，目光所及，視野和眼界的局限會妨礙你的決策和判斷?！安恢\萬世者，不足謀一時”，要超越你能看到的，這需要一代和二代共同完成，既要往回看，我們從哪來，有什么；又要往前看，往遠(yuǎn)看，要去哪，如何去。
中國經(jīng)濟(jì)需要一代又一代新生力量去撐，去挺。扎根在中國，扎根在父輩沉淀的沃土上，如何開新芽譜新篇，不僅是家族使命，更是時代擔(dān)當(dāng)。
